Reinvención estratégica en el nuevo entorno

Si se trata de hacer una revisión estratégica, empecemos por ponernos en contexto y analicemos los principales cambios que se están produciendo en el entorno del sector del fitness.

Cambios en los comportamientos

La ciencia del comportamiento nos dice que los automatismos mentales, que rigen nuestro subconsciente y la mayoría de decisiones que tomamos, se ven modificados por eventos de gran trascendencia que generan impacto emocional (no en vano, el miedo es considerado uno de los disparadores de comportamiento más potentes). En este sentido, en las próximas semanas nos vamos a encontrar con:

  • Restricciones a los aforos, horarios y usos que, no solo limitan a los negocios, sino que también condicionan e incomodan a los usuarios.
  • Nuevas normas de seguridad, sanidad y relación social.
  • Miedo al contagio y gran preocupación por la salubridad.
  • Retracción del consumo y un criterio más selectivo de las compras que, paradójicamente, hará al consumidor más sensible al precio a la vez que a la seguridad (con lo que conlleva de incremento del gasto).
  • Nuevos criterios de evaluación de las marcas por su actuación durante la crisis. En este punto, la falsa solidaridad oportunista de algunas empresas ha generado malestar en muchos consumidores como indican los estudios de McKinsey, Deloitte o Mark Cuban.
  • Fuerte crecimiento de la conciencia ecológica.
  • Mayor aprendizaje social sobre los activos intangibles que aportan valor a las experiencias (la customer experience, los servicios online, el asesoramiento, la conexión emocional entre personas, la adaptación personalizada, los programas de resultados, etc.).
  • Una visión más cortoplacista por la incertidumbre, pero a la vez más comprometida, por la mayor concienciación de la necesidad de planificar.
  • Necesidad profusa de utilización de herramientas digitales y gran familiarización con tecnologías ligadas a la comunicación (véase el auge de plataformas como Zoom.
  • Reacciones sorprendentes de recuperación del consumo en algunos sectores, como está pasando ya en China (aunque aún no del todo, en el sector del fitness asiático).

En línea con lo expuesto, el estudio de Villafañe y Asociados sobre afectación del coronavirus al estado anímico de los consumidores, indica que el 59% de los españoles siente preocupación y desconfianza y más del 50% miedo y tristeza.

Pero, por otro lado, los análisis sociológicos ante crisis pasadas, muestran que, una vez pasada la amenaza, la memoria selectiva tiende a olvidar el miedo para recuperar la ilusión por mejorar.

Cambios en la estrategia de gestión de Gimnasios

Manteniendo en mente los aspectos referidos, ahora es el momento de revisar la estrategia y deberíamos encarar algunas cuestiones como:

1. ¿Habrá que tener más presente la ética empresarial de cara a los consumidores?

En este sentido, aunque respeto todas las ofertas del mercado, siempre he considerado que los operadores de instalaciones deportivas tienen la responsabilidad de brindar a sus usuarios los recursos y el asesoramiento suficiente, que les hagan entender los requisitos mínimos de seguridad (tanto en cuanto a salubridad de las instalaciones y equipamientos, como en cuanto a entrenamientos que preserven la salud) y logro de resultados en la práctica deportiva.

En este sentido, harán bien muchos operadores de negocios fitness (gimnasios, gym boutiques, estudios especializados, centros de entrenamiento personal, clubs premiums, clubs socio-deportivos, etc.) en plantearse la incorporación de nuevos servicios que incluyan un mayor enfoque en las necesidades y objetivos de los clientes.

En línea con lo expuesto, los programas de resultados organizados en macrociclos pueden ser de gran efectividad. Obviamente, el diseño de estos programas debe estar sujeto a un análisis previo de los recursos de la empresa y de su grado de especialización en determinados targets de mercado o utilización de metodologías específicas (como HIIT, Funcional, HIIST o Pilates).

2. Si pretendo ofrecer una Propuesta Única de Valor Diferenciada ¿Con qué ventaja competitiva real y sostenible parto?

¿Cuáles son mis recursos financieros, de know how, de posicionamiento de marca, de capital humano, etc.?

En este punto, debemos analizar cuáles son los requisitos para que un activo empresarial sea considerado como Ventaja Competitiva sostenible:

  • Debe ser Valioso, en cuanto a generador de beneficios.
  • Tiene que resultar Escaso en el sector.
  • Ha de suponerse Inimitable por la competencia.
  • Igualmente, debe ser Insustituible por otros operadores.

¿Qué forma pueden tener estas ventajas competitivas en la práctica?

3. Para hacer perceptible mi diferenciación ¿Basta con los aspectos tangibles de la tan cacareada Customer Experience o necesito desarrollar nuevos procesos que, de verdad, seduzcan al cliente?

Aquí, las posibilidades de desarrollo para las empresas del sector del fitness son enormes. Tanto si pretendemos que los usuarios de motivación extrínseca (aquellos que no son deportistas vocacionales) adquieran el hábito del entrenamiento como si lo que pretendemos es lograr resultados a nivel funcional, fisiológico o estético, podemos inspirarnos en el deporte de alto rendimiento.

En este sentido, serán de enorme valor herramientas como:

  • Cuestionarios ParQ de detección de riesgos previos a la práctica deportiva.
  • Anamnesis para profundizar en el historial de práctica deportiva y objetivos del cliente.
  • Valoraciones iniciales con tests de rendimiento, medidas antropométricas o de la composición corporal.
  • Planificaciones de macrociclos y mesociclos anuales, basadas en objetivos estacionales.
  • Estructuración de las sesiones basadas en objetivos micro.

4. ¿Me sirven los objetivos de KPI’s que he venido usando o debo replantearme nuevas ratios?

¿Quizás debería plantearme lograr rentabilidad con menos clientes? En este sentido, no está de más que recordemos los indicadores clave en los que debemos basar nuestra medida del rendimiento de nuestros negocios:

Otras preguntas que debemos plantearnos:

  • ¿Voy a mantener los mismos targets de clientes o debo plantearme algún cambio?
  • En base a lo definido en los análisis anteriores ¿Voy a modificar mi configuración de servicios/precios? ¿Con nuevas opciones? ¿Con más flexibilidad? ¿Con nuevos formatos como el online o por resultados?
  • Visto lo sucedido ¿Qué conclusiones saco de los fenómenos recientes como el pay as you go, las plataformas intermediarias y la importancia de las bases de datos (a cuáles tienes acceso tú y quiénes pueden tener acceso a las tuyas)?
  • ¿Cuáles pueden ser los movimientos que emprenda la competencia?
  • Finalmente, no debemos olvidar nuestra coherencia estratégica en aspectos clave como el diseño de nuestra instalación y los equipamientos que tengamos en la misma. En este sentido, las marcas, calidades, variedad y prestaciones deben ser afines a los segmentos de clientes con los que vamos a trabajar. En este punto, quiero apelar, tal como harían Porter (1994) o Grant (1995), a los fundamentos de la estrategia competitiva y poner de relieve que el acceso a ciertos proveedores puede ser fuente de ventaja competitiva, si somos capaces de integrar sus recursos en nuestro diseño de servicio, de forma atractiva para nuestro target de clientes, y generando una propuesta única de valor.

Criterios y fuentes de información

Dar respuesta a las cuestiones planteadas es todo un reto que se verá favorecido si:

  • Evitamos los sesgos de interpretación de la realidad y de previsión de reacciones del mercado y los operadores. Realismo, objetividad y asesoramiento experto serán de gran ayuda.
  • Bebemos de fuentes fiables como estudios serios que respondan a rigor científico.
  • Obtenemos información directa de nuestros clientes con métodos fiables de corte cualitativo y cuantitativo (cuidado con hacer las preguntas correctas y contar con una muestra estadísticamente signifícativa).
  • Escuchamos de verdad a nuestro equipo (cuidado que no nos digan lo que queremos oír, sino lo que realmente aporta).
  • Somos capaces de hacer predicciones que incluyan diferentes escenarios y posibles planes contingentes.

Implementación

Habrá quien no cambie nada en materia de estrategia. También, habrá quien se haga trampas en el solitario y se quede en gestos sin profundidad operativa. Pero, seguro que algunos harán una reflexión inteligente que les lleve a adoptar un plan de acción serio y consistente.

Mi recomendación es que no se olviden de revisar sus procesos de captación y fidelización para adaptarlos al nuevo escenario y, sobre todo, que establezcan los necesarios controles que garanticen que los planes se cumplan.

Checklist de implementación de la revisión estratégica

1. Analizar cómo voy a diferenciarme de mi competencia en base a mis ventajas competitivas.
2. Definir cómo voy a adaptarme a las nuevas necesidades de seguridad y resultados por parte de mis clientes.
3. Reconfigurar mi cuadro de servicios/ programas/ precios para encajar mejor en el nuevo entorno, seducir más a mi mercado y ser más competitivo.
4. Desarrollar los nuevos procedimientos de atención técnica-deportiva y de fidelización del cliente.
5. Preparar los cambios tecnológicos precisos para el refuerzo de la oferta de servicios online.
6. Preparar las reformas, compras e inversiones de mi nueva oferta de servicios: cambios en la instalación, en los equipamientos, en las comunicaciones internas y en las presentaciones comerciales.
7. Revisión de mi proceso comercial para hacerlo más eficaz en base a los cambios de servicios y deseada puesta en valor de los mismos
8. Revisión de mi embudo de marketing para activar la captación de leads y la recuperación de bajas, con especial atención al ámbito digital.
9. Garantizar el cumplimiento de los planes establecidos con un programa de auditoría interna y seguimiento de indicadores clave desde el cuadro de mandos.

chano jimenez

Chano Jiménez
Consultor fitness
Postgrado en Neuromarketing y Master en Gestión Deportiva

info@chanojimenez.com
chanojimenez.com

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